欧宝平台欧宝平台欧宝平台本次案例来自希赛创造营小伙伴的投稿，作为项目经理在对接国外的项目时，除了受到时差的影响，语言的沟通也是一大难题，尤其是当电话会议中客户有时会提出一些技术问题时，沟通困难更加明显，技术问题的翻译是否是PM的分内之事，面对这种情况，PM又该如何有效应对呢？

　　今天，我们邀请了希赛创造营的小伙伴们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

　　客户是国外的只会英文沟通，某一个职能部门其部门主管的英语OK，其他工程师英文都无法直接和客户口语沟通。电话会议中客户有时会提出一些技术问题，工程师无法听懂并和客户完成沟通。PM觉得技术问题应该有技术部门对接，要求部门主管必须来参会。部门主管因为要同时看很多项目，无法保证每次都参与会议，也无法做到对于每个项目的技术细节都了如指掌。部门主管认为PM应该负责翻译，然后和工程师合作应对客人。

　　老板希望建成一个偏向于强矩阵的组织结构， 但是实际工作中，项目经理的话语权并不会比职能主管高，对团队成员的绩效考评也不会有决定权。

　　按照行业判断是ODM的性质，就需要按照客户要求进行开发并获得客户认可并量产进行交付，正常来说会有海外业务部门去进行对接需求，包括客户项目过程中的问题或需求的沟通，按照现状来看项目资源并没有此类人员，也只是其他职能经理的临时资源可用；期望搭建强矩阵但现状仍然是弱矩阵，针对题主提出的问题有以下的建议：

　　1、厘清PM在一个特定事业环境的项目之中要做什么？需要完成什么？然后问问自己有没有做到或拿到了尚方宝剑；

　　2、项目计划及任务的制定与分发、RACI的设定、资源的协调是否完成？执行过程中的偏差度有多少？问题是否记录并解决并形成闭环？

　　3、整体配套资源是否支持海外ODM项目的开展，历史组织过程资产当中有没有可参考的案例和需要避开的坑？

　　4、翻译可能不是PM的分内之事欧宝平台，但一定是这个项目所必需要解决的分内之事，所以做为PM可以自己做，也可以寻求资源来做，但肯定不会是项目外的工作；

　　5、建议向上管理分两条路线，其一和技术部门主管，沟通翻译资源和技术人员的时间，优化资源日历，确保需要和客户沟通时不至于和其他项目撞车，再对项目当中技术实现模块进行讨论，可提出PM接受需求在传递技术会导致信息失真或信息漏斗现象出现，所以建议技术一同参加；

　　6、其二和老板沟通，现阶段并不是进行架构改革的良好时间，按照现状来看并不具备从弱转强的过渡条件，需要优先梳理现状及过程中执行问题的收集，以及资源的提供与获取的便利程度的改变等上层支持的事项；

　　我们公司的技术中心是在国外，技术问题也只能英文沟通，然后客户经常会有一些技术问题，需要修改或者讨论等，在我们公司，都是PM去沟通，毕竟跟客户的对接窗口是PM。我建议，如果PM本身英语OK的话，和技术部门工程师一起参会，对自己也是个锻炼和成长的机会，一方面可以跟客户维持良好关系，有利于项目推进，一方面对技术问题自己也能更熟悉，技多不压身，再就是对自己的英语水平也是个提升。但是如果项目事情很多，没有时间承担这个翻译工作，那还是要跟老板提出，增加人员，或者增加项目经理话语权。

　　项目经理累死了，还要承担翻译工作。翻译工作就要有专业的人来做，项目经理只负责进度、成本、范围、质量、相关方等的把控。还是要赋权吧，这种盘根错杂的关系，总是要理顺，要有个话事人主导。

　　1、从职责上分，沟通属于PM的事，不过问题是PM英文沟通行不行，不行，找老板要资源啊；

　　首先老板想要建立强矩阵，那就去跟老板争得更大的话语权。PM自身的英语无法支撑对外的沟通，那就向组织协调翻译资源，如没有或者有冲突，那就采购资源负责对接。项目上遇到的问题，都是PM的份内之事，都需要PM去协调解决，具体落地就看问题和资源了。

　　1.如果长期和国外打交道，可以在职能团队培养几个人，后面采用加薪或者奖金的方式。短期项目可以临时请一个翻译欧宝平台，或者安排会议的时候，先提前和部门主管沟通一下，毕竟项目也是跟他相关，没人的时候，他也得上。

　　2.如果老板想推强矩阵，你的提醒他动起来，该走流程的走流程，把尚方宝剑拿到手。技术问题是否需要PM去翻译，这个也没有明确规定，但是PM这边需要协调解决这个事情，我建议的是能者多劳，项目结项后，该论功行赏的挨着来。这样后面主动的人就很多。

　　【以上关于项目分析内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断，由@小M妹妹整理】。

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